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NAGEL-Redaktion – Kinderbeauftragte als aktuelles Auslauf-Modell des Jugendhilfe-Marktes

Von Michael Polubinksi

Als Institution sind Kinderbeauftragte/Kinderbüros   vergleichsweise jung. Allerdings sind sie – in der Sprache der „Kids“ ausgedrückt – bereits „Dinos“ der Jugendhilfe. Spätestens seitdem sich die Ansätze outputorientierter Jugendhilfe   verbreiten, besitzen Kinderbüros das Qualitätsmerkmal „Auslaufmodelle“. Dabei hat es in der Nachkriegsgeschichte jugendpolitisch ohnehin nie eine Begründung gegeben, Kinderbüros zu installieren. Schon das alte Jugendwohlfahrtsgesetz wie das gegenwärtige Kinder- und Jugendhilfegesetz   mit seinem querschnittspolitischen Einmischungsauftrag boten/bieten ausreichende Instrumentarien für eine engagierte Kinderpolitik, wenn Politik es denn nur gewollt hätte – oder will. Es ist offensichtlich nie laut genug die Frage nach der Sinnhaftigkeit gestellt worden. Auch jetzt noch verlieren sich Gegner und Befürworter von Kinderbüros in Fragestellungen nach organisatorischer Ansiedlung von Kinderbeauftragten  , ohne die Notwendigkeit der Existenz bewiesen zu haben. Dieser Beitrag will den angedeuteten, zugebenermaßen provokanten Thesen nachgehen. Es werden Ansätze zur Diskussion gestellt, die Wege seriöser Interessenvertretung von Kindern abseits populistischer Pfade aufzeigen. Indes werden jeder Gemeinde und jedem Verband, die Kinderbüros betreiben, nur gute Absichten unterstellt.

1. Zur Notwendigkeit

Um es vorweg zu sagen: Die Gründe, mit denen mancherorts die Einsetzung von Kinderbeauftragten gefordert wird, sind ernst zu nehmen. Fast jeder Lebensbereich in den Städten und Gemeinden betrifft Kinder direkt oder mittelbar. Das gilt für die Stadtplanung, Umwelt, Wohnungen, Arbeitslosigkeit, Medien u.a.m. Es gibt gegenüber Kindern keine neutrale Politik. Es gibt Politik für und Politik gegen Kinder.   Von daher sollte sich Jugendhilfe als Anwalt mit Einmischungsstrategien verstehen, damit stabile und förderliche Sozialisationsbedingungen entstehen.   Es gab bereits vor Jahren warnende Hinweise, wonach die Institution „Kinderbeauftragter“ genau für die erwähnten anspruchsvollen Aufgaben untauglich ist. Nordrhein-Westfalens ehemaliger Innenminister Schnoor sieht eine Gefahr von Beauftragten darin, dass Verantwortung von der Gesamtpolitik abgewälzt wird. Auf einer kinderpolitischen Tagung formulierte er weiter: „Nach dem Motto: Für Kinderfragen ist der Kinderbeauftragte verantwortlich, stehlen sich die Politiker aus ihrer Zuständigkeit und Verantwortung. Solche Alibiinstitutionen nützen uns gar nichts, im Gegenteil, sie schaden nur.“   Der Einsatz von Kinderbeauftragten muss im Kontext jener Unfähigkeit gesehen werden, Gesamtzusammenhänge kommunaler Politik adäquat bearbeiten zu können – letztlich eine Bankrotterklärung der Kommunalpolitik.  

2. Zum Beauftragten(un)wesen

Die Frage, ob Beauftragte ein bewährtes Lösungsmuster oder nur Feigenblatt für komplexe Querschnittsaufgaben sind, verdient vertieft erörtert zu werden. Die Wissenschaft sieht das Beauftragtenwesen kritisch. Das verrät beispielsweise eine pointierte Beschreibung der drei Kennzeichen von Beauftragten:
„Zum einen die Ausgliederung aus der herkömmlichen Behördenorganisation mit sachlicher Unabhängigkeit und eigenem bürokratischen Unterbau; zum anderen die Freistellung von linearer Verwaltungstätigkeit zugunsten eines administrativen Sonderanliegens; und zum dritten die dadurch angestrebte Beschwichtigung eines politischen Störungsbefundes (sei es allgemeine Unüberschaubarkeit des Apparates, sei es ein sachspezieller Ansprechbarkeitsmangel für die Bürger, sei es ein Zukurzkommen bestimmter gesellschaftlicher Zwecke im bisherigen Verwaltungsansatz).“  
Der strukturelle Webfehler im Beauftragtenwesen liegt offenbar darin, dass begrenzte Aspekte einen selbstständigen, absolutierten Stellenwert erhalten und resistent gegenüber Abwägungsprozessen verschiedener Interessen sind.   Wenn Aufgaben von Beauftragten wahrgenommen werden, bleibt es häufig unbemerkt, dass eine Aufgabe von den Zuständigen auf die Unzuständigen verlagert worden ist. Witzigerweise münden Beauftragtenstrukturen häufig in Ämter, Abteilungen oder andere „klassische“ Organisationsformen  , die eigentlich ersetzt werden sollten. Es ist offenkundig, dass Defizite in der täglichen Verwaltungsarbeit selber anzugehen sind. Etwaige Störungen zwischen Bürgern und Verwaltung sind nur bei der Behörde selbst, ihrem Aufbau, Ablauf und Selbstverständnis zu bekämpfen und nicht durch die Sonderinstallation von Beauftragten.   So kommen Kinderbeauftragte erwartungsgemäß zu dem Ergebnis, dass sie unter einem besonderen Legitimationsdruck stehen. In einer Selbsteinschätzung erklären sie zur eigenen Wirksamkeit, dass sie „mittelmäßig“ sei, wenn sie etwa die öffentliche Meinung oder kommunales Handeln zugunsten von Kindern beeinflussen wollen.   Wenn es richtig ist, dass „das Verwaltungsimperium keine Veranstaltung zur sozialen Auslastung oder Sinnentfaltung der Amtswalter darstellt und auch keine Arbeitsbeschaffungseinrichtung bedeutet“  , sind Kinderbeauftragte verzichtbar.

3. Zum Umbau von Verwaltungen

Mit Hochdruck werden gegenwärtig viele Gemeindeverwaltungen umstrukturiert. „Neues Steuerungsmodell“ ist das Stichwort, bei dem sich Verwaltungen produktorientiert organisieren. Das andere Zauberwort ist „lean management“. Dieses Konzept ist aus Japan importiert worden: Das „schlanke“ Management will Produkte und Dienstleistungen mit niedrigem Aufwand und hoher Qualität erstellen. Bei den Reformbestrebungen wollen sich die Verwaltungen von bisheriger „organisierter Unverantwortlichkeit“ verabschieden. Ziel ist die Ergebnisverantwortung möglichst auf einer tiefen Hierarchiestufe. Auch die Institution Kinderbüro muss sich dieser Strukturdiskussion stellen. Wenn es zu dem Leitbild einer Gemeinde gehört, dass Belange von Kindern einen hohen Stellenwert besitzen, dann ist jeder Mitarbeiter diesem Leitbild in seinem Tagesgeschäft verpflichtet. Dann bedarf es keiner ständigen personellen Begleitung (= Kinderbüro), dass an selbstverständliche Pflichten erinnert wird. Das Kinderbüro ist dann so notwendig wie die in der Sozialarbeit häufig belächelte „konfliktfreie Moderation einer Tupper-Party“.  

4. Alternative

Als billiger populistischer Trick von Politikern ist die Installierung von Kinderbeauftragten einmal kritisiert worden. Zu den vermuteten Motiven weiter: „… und können sich dann wieder desinteressiert ihren alten ‚Spielwiesen‘ widmen oder zurücklehnen; sie haben Kinderpolitik gemacht.“   Wie lässt sich also Politik tatsächlich in die Verantwortung nehmen, damit Kinderinteressen in möglichst allen Politikbereichen kompetent und seriös berücksichtigt werden? Wie rückt Kinderpolitik vom Rand in den Mittelpunkt? Solange Kommunitarismus-Ansätze   in Westeuropa noch nicht verbreitet sind, wird es erfolgreiche amerikanische Beispiele wie KidsPlace   in Seattle hier wohl nicht geben. Das Wohl der Kinder muss stattdessen zur „Chefsache der Politik“ gemacht werden. Ein vorzeigbares wie übertragbares Modell ist die Philosophie der Frauenförderung in Wuppertal. Die Gleichstellungsstelle für Frauenfragen war früher wie herkömmliches Beauftragtenwesen mit all den Schieflagen als Stabsstelle des Oberstadtdirektors organisiert: Das Problembewusstsein in den Ämtern war unzureichend, Zielvorgaben waren unklar, Erfolge waren von Kooperationspartnern (Zufallsprinzip) abhängig.   Zwischenzeitlich ist Frauenförderung als „Gemeinschaftsaufgabe“ definiert und zu einem zentralen Thema der Wuppertaler Verwaltungsreform erhoben worden. Politik für Frauen ist nunmehr integraler Bestandteil der Verwaltungsmodernisierung. Frauenförderung ist gleichsam Teil der Unternehmensstrategie. Die Chefebene (Zentrale Steuerung) hat die Zielvorgabe „Frauenförderung“ implementiert. Die Fachbereiche haben frauenfördernde Unternehmensziele eigenverantwortlich zu realisieren.
Auf die Jugendhilfe/Kinderpolitik übertragen bedeutet das: Verwaltungsführung und Gremien in der Gemeinde definieren sehr genau, wie etwa eine kinder- und jugendfreundliche Stadt auszusehen hat. Die Ämter und Dienste haben das Ergebnis verantwortlich umzusetzen. Letztlich müssten Planungsamt, Gartenamt … in einen Wettbewerb treten und genau dokumentieren, inwieweit ihre Produkte kinder- und jugendpolitische Gütesiegel tragen/verdient haben. Wichtigste Vorab-Investition dafür dürften gründliche Diskussionen über das Leitbild   sein, wie Kinder- und Jugendpolitik künftig aussehen soll. Es müssen hinreichend klare Vorstellungen zur angestrebten Entwicklung erarbeitet werden. Leitbildarbeit ist Ausgangspunkt einer systematischen Stadtentwicklung.   Bei der Umsetzung der Gemeinschaftsaufgabe „Kinder- und Jugendpolitik“ müssen die einzelnen (Fach-)Bereiche eine Hilfestellung (Service) erhalten. Schließlich muss ein Controlling installiert werden. Anhand von Messgrößen werden Zielvorgaben und Ergebnisse durch ein kinder- und jugendspezifisches Controlling   überprüft.

5. Fazit

Die jeweiligen Situationen in den Gemeinden und Städten sind zu unterschiedlich, als dass ein für alle verbindliches Rezept geliefert werden könnte. Daher kann dieser Beitrag nur Eckpunkte bieten, die künftig berücksichtigt werden können. Der Zeitpunkt für eine inhaltliche Neuorientierung dürfte günstig sein, da viele Städte und Gemeinden gegenwärtig neue Strukturen entwickeln. Festhaltenswerte Eckpunkte aus der Sicht des Verfassers sind:

  • Kinderbüros/Kinderbeauftragte sind untauglich, um Interessen von Kindern wirkungsvoll zu verfolgen. Sie schaden sogar.
  • Interessen von Kindern sind zu wichtig, als dass sie nach dem Prinzip „Hoffnung“ am Rande mitbearbeitet werden. Jugendhilfeausschüsse müssen sich ihrer großen Verantwortung bewusst werden und Kinderpolitik effektiv in Gesamtpolitik einspielen.
  • Mithin muss Kinderpolitik integraler Bestandteil von Stadtentwicklung sein.
  • Damit Kinderpolitik diese Gemeinschaftsaufgabe wird, muss sie zu den Leitbildern einer Gemeinde zählen. Das setzt mühsame, aber lohnenswerte Ziel- und Prioritätendiskussionen voraus.
  • Die Seriosität von Kinderpolitik ist ablesbar an Organisationsformen und Instrumenten: Es sind Messgrößen – so schwierig das sein mag – zu entwickeln, womit Zielvorgabe und Ergebnisse abgepüft werden (Controlling).

Vorstehender Artikel erschien in DER NAGEL 57/1995. Michael Polubinski arbeitete seinerzeit als Sozialarbeiter und Diplompädagoge in der Jugendförderung. Gegenwärtig ist er Leiter des City-Managements bei der Stadt Herten.

Eingestellt ins Internet im April 2003

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