(Kolumne aus: DER NAGEL 60/1998)
Von Rainer Deimel
Worüber wird nicht schwadroniert in den Verwaltungen und Verbänden: Neue Steuerung, Eigenbetriebe, Privatisierung, Outsourcing, Kennziffern, Qualitätssicherung, Evaluation, Markt- und Wirkungsanalysen. Die Litanei ließe sich seitenweise fortsetzen. Gedruckte und als Bücher gebundene Dokumentationen zu diesem Themenkomplex erfahren die Weihe einer Bibel. Dies war z.B. über den 280 Seiten starken Band „Wozu Kulturarbeit? Wirkungen von Kunst und Kulturpolitik und ihre Evaluierung“ der Bundesvereinigung Kulturelle Jugendbildung1 (hinter vorgehaltener Hand, versteht sich) zu erfahren. Karl Hans Fluhr erinnert sich, dass bereits 1971 eine Kommission zur Reform des öffentlichen Dienstes eingesetzt wurde. Niemand wüsste mehr so richtig, was dabei herausgekommen sei. Die jungen Beamten wären damals lediglich an der Anhebung der Eingangsbesoldung für eine bestimmte Laufbahn interessiert gewesen.2 Trotz des auf den ersten Blick provokativen Titels ist Karl Hans Fluhr, Leiter des Hauptamtes einer Mittelstadt in Rheinland-Pfalz, über jeden Verdacht erhaben, das eigene Nest zu beschmutzen. Vielmehr zeichnet er einfühlsam die Grenzen des „Systems Verwaltung“ auf; es gehe nicht darum, die Menschen in der Verwaltung zu reformieren, sondern ihr Umfeld. Die Diskussion um die Privatisierung öffentlicher Leistungen empfindet er überdies als „ideologisch“ und äußert in diesem Zusammenhang Zweifel an der höheren Effizienz und Effektivität privater Dienstleister. Seinen Vorstellungen, die auf die Übernahme erhöhter Verantwortlichkeit innerhalb des öffentlichen Dienstes abzielen, vermag ich durchaus zu folgen, und ich glaube, dass der öffentliche Dienst und vergleichbar strukturierte Organe, wie etwa die Kirchen, Wohlfahrtsverbände usw., nur über eine deutlich Zunahme der jeweiligen Verantwortlichkeit an Attraktivität nach außen gewinnen können. Dies gälte auch für das Binnen, wenn wir es nicht zusätzlich noch mit einer weiteren Spezifik zu tun hätten, nämlich dem Status der tätigen Subjekte als Beamte bzw. Quasi-Beamte. Keinesfalls will ich weiterer Arbeitsplatzvernichtung das Wort reden. Im Gegenteil bin ich überzeugt, dass Kundenfreundlichkeit, allerdings nicht eine im Crash-Kurs aufgepfropfte, und klare Verantwortung für das jeweilige Tätigwerden die Arbeitsplatzsituation im öffentlichen Dienst bzw. bei anderen Dienstleistern sichern helfen könnten.
Rhetorisch scheint dies – wie zahlreiche Unternehmensberatungen, Gutachten usw. dokumentieren – durchaus gewollt zu sein, wären da nicht die gleichsam mit dem Berufsbeamtentum kreierten und offenbar manifestierten Faktoren. Diese Faktoren waren analog dazu angetan, Angestellte und Arbeiter im öffentlichen Dienst und artverwandten Betrieben in eine Art „Quasi-Berufsbeamtentum“ zu „befördern“. Eine der ersten bekannten Abhandlungen dazu lieferte C. Northcote Parkinson3 mit seinem Gesetz – Parkinsons Gesetz -, das belegt, wie Beamtentum im Sinne von Berufstätigkeit unbeschadet der vorhandenen Arbeit linear weiteren Bedarf an neuen Beamten – vergleichbar einer Zellteilung einfacher Mikroben – erzeugt.4 Ein weiterer Faktor wurde von Laurence J. Peter und Raymond Hull ausgemacht, bekannt geworden als das „Peter-Prinzip“,. welches belegt, dass der Beförderungs-Automatismus dazu führt, dass unbeschadet einer persönlichen und beruflichen Qualifikation die in der Hierarchie Beteiligten jeweils soweit „nach oben“ befördert würden, bis sie das Höchstmaß an Inkompetenz erreicht hätten.5 Das Phänomen beschreibt der kanadische Professor L. J. Peter in seinem später erschienenen und mit diesem so betitelten Buch als die „Peter-Pyramide“6; diese „steht auf dem Kopf, unten ist der Punkt, wo die eigentlich produktive Arbeit geleistet wird, darüber dehnt sich nach allen Seiten die wuchernde Hierarchie der Schmarotzer, Faulenzer und Wichtigtuer,“ so die drastische Kurzbeschreibung im Klappentext. Die Diskussion um eine Verwaltungsstrukturreform scheint u.a. die Faktoren „Parkinson“ und „Peter“ zu fokussieren und sich zum Ziel gesetzt zu haben, Zäsuren zu bewirken. Leider lässt sich das Gefühl, dass wir es möglicherweise mit Schein-Zäsuren zu tun haben, nicht verhehlen.
Möglicherweise aus der Synergie der Faktoren „Parkinson“ und „Peter“ haben wir es nämlich auch noch mit dem Faktor „Mentalität“, der infolge eines bestimmten Soseins gedeihen kann und entsprechend herangebildet wird, zu tun. Daran werden vermutlich auch die eingefallenen Horden von Unternehmensberatern, von McKinsey bis Kienbaum, wenig ändern; diese beschwören eine ökonomische Strategie, die sich weitgehend an der Privatwirtschaft orientiert und deren Basis eine „Ökonomie-Wissenschaft“ ist, die so tut, als sei sie eine Naturwissenschaft. Entsprechend dieser von Karl-Heinz-Brodbeck als „fragwürdig“ bezeichneten Grundlagen7 wird in nicht unerheblichem Maße ausgeblendet, dass Wirtschaft alles andere als konstant und berechenbar ist. Sie ist im Gegenteil auf fatale Weise abhängig von den oft kuriosesten Geschehnissen, was etwa der Einfluss von Bettgeschichten irgendwelcher Präsidenten auf die Wechselkurse belegen könnte. Vor allem missachtet sie die Wechselwirkung menschlichen Verhaltens, des Tuns und Unterlassens, in ihrem Kontext. Sie ignoriert weitere beeinflussende Faktoren, etwa ökologische und soziologische. Die Reihe ließe sich fortsetzen. Dementsprechend haben wir es bei der Ökonomie zunächst mit einer als Wissenschaft getarnten Ideologie zu tun. Diese These wird u.a. durch die kürzlich getroffene Aussage der sogenannten „fünf Weisen“ (der Wirtschaft) untermauert, die Unternehmen profitierten zu spät. Wem nützt also Unternehmensberatung? Auf alle Fälle kann festgestellt werden, dass sie den Unternehmensberatern nützt. Hiermit möchte ich mir keine Wertung über die Qualität einzelner Beratungsprozesse erlauben. Es liegt allerdings in der Natur der Sache, dass die Ergebnisse und Erkenntnisse einer Unternehmensberatung im Moment ihrer Publikation unmöglich noch aktuell sein können. Gefragt scheinen demgegenüber vielmehr Organisationsberatungskonzepte, die die Selbstorganisationskräfte eines Betriebes fördern und stärken.
Das mittlerweile in zahlreichen Dienstleistungsbetrieben vorzufindende Chaos, die Verunsicherung der beschäftigten Individuen möchte ich gern als ein Moment konstruktiver Potentiale verorten. Erneut auf K. H. Fluhr bezugnehmend, befürchte ich, dass diese geplante Verwaltungsreform einmal wieder in ihrem Vorhaben stecken bleiben wird, zumal einige Anzeichen genau dafür sprechen, dass wir es mit einer Umstrukturierung der Bürokratie zu tun haben, nicht aber mit einer Entbürokratisierung, was einer Übernahme von Verantwortung gleichkäme.
Was hat das nun alles mit der Offenen Arbeit mit Kindern und anderen pädagogischen Feldern zu tun? Pädagogische Arbeit ist unmittelbar abhängig vom öffentlichen Dienst, dieser hat immerhin als Administrator die jugendpolitischen Beschlüsse durchzuführen – und die Bewilligung der Finanzen obliegt ihm nicht unmaßgeblich. Pädagogische Arbeit ist demnach entweder existentiell auf seinen Goodwill, sein fachliches Verständnis und seine politische Durchsetzungsfähigkeit angewiesen oder sie ist Teil desselben; dann geht es ihr nicht anders. Möglicherweise haben die pädagogischen MitarbeiterInnen des öffentlichen Dienstes die genannte Quasi-Beamtenmentalität selbst für sich angenommen. Dieses Eindrucks kann man sich, sieht man sich einmal in manchen Einrichtungen um, nicht erwehren. Ich möchte darauf verzichten, eventuell so oder ähnlich entstandene Blockaden mit dem Hinweis auf Resignation zu entschuldigen. Allzu lange gab es die Gelegenheit, professionelle Unzulänglichkeiten mit den hemmenden Rahmenbedingungen und der Struktur des öffentlichen Dienstes als solchem zu rechtfertigen, sich mehr oder weniger gemütlich hinter vermeintlichen Hürden einzurichten. Die „Grenzen“ des öffentlichen Dienstes anzuerkennen, hieße allerdings, sich gegenüber Veränderungen im Sinne der pädagogischen Professionalität zu sperren.
Keineswegs sollen deshalb die angedeuteten Unzulänglichkeiten und die damit verbundenen beruflichen Belastungen angezweifelt werden. Es soll hier auch nicht etwaigen Einsparungen das Wort geredet werden. Im Gegenteil würde ich den meisten Einrichtungen vermutlich bescheinigen, dass sie in der Tat sowohl strukturell-finanziell als auch personell deutlich unterversorgt sind. Solange dies der Fall ist, kann sich allerdings auch keine Einrichtung auf Dauer damit legitimieren, dass sie vorgibt, sie sei in der Lage, alle von Politik und Verwaltung als (pädagogisch) lösbar dargestellten Probleme tatsächlich auch nur annähernd „regeln“ zu können. Es ist auch keine Schande, wenn sich Einrichtungen der Hilfe außenstehender BeraterInnen bedienen. Ferner könnten Supervision und andere Reflexionshilfen Mittel sein, Ziele wieder klarer fassen zu können, Selbstbeschränkung zu üben und das jeweilige Konzept fortzuentwickeln. Dazu gehört auch, sich den zum Teil als provokativ erlebten „neuen Anforderungen“ bezüglich einer Qualitätsentwicklung und -sicherung (und was sonst noch damit zusammenhängt) zu stellen, sich – und dies hoffentlich kritisch im professionellen Sinne – auf sie einzulassen. Das wiederum bedingt auch das Erlernen eine veränderten Sprache.
Gut vorstellbar, dass „gute“ PädagogInnen dies als geradezu blasphemisch empfinden, dass Unsicherheiten auftreten; Unsicherheiten z.B. dergestalt, ob man mit anderen Vokabeln nun hochstaple, Augenwischerei betreibe usw. Wir sollten uns darüber klar werden, dass eine Portion Schlitzohrigkeit und Selbstbewusstsein zu einem Nominalwechsel dazugehören. Ein sich ändernder Nominalismus ist noch kein Paradigmenwechsel, und das betrifft sowohl die Pädagogik als auch Ökonomie und Verwaltung. Wenn wir also davon ausgehen, dass Begriffe zunächst einmal nur Namen sind und nichts über die Qualität ihrer Inhalte aussagen, dürfte pädagogisch intendierte Professionalität nichts zu verlieren haben, es sei denn, die politisch Verantwortlichen entzögen ihr ihre Existenzgrundlage. In der Regel sind unsere Konzepte und unser berufliches Tätigwerden ausreichend gut, um z.B. das, was wir überkommenerweise als „Vor- und Nachbereitung“ bezeichnen, unter dem Begriff „Management“ zu subsumieren. Allerdings gehört zu einem gebührlichen Management auch dessen Planungshoheit. Wir sehen an diesem Beispiel einen deutlichen – eben auch praktischen – Veränderungsbedarf innerhalb der Hierarchie des öffentlichen Dienstes.
Schulen bezeichnen ihre Dienstbesprechungen als „Konferenzen“. Sind Teamberatungen und Dienstgespräche in anderen pädagogischen Einrichtungen nicht ebenso „hochwertig“, dass sie Konferenzcharakter annehmen? Wieso nennen wir unsere Jahres- und anderen Erfahrungsberichte nicht selbstbewusst „Dokumentationen“? Was unterscheidet unser „Tagesprotokoll“ von einem „Evaluationsbogen“? Und schließlich sollten wir „den öffentlichen Dienst“ fragen, wieso Dienstanweisungen nicht längst durch Zielvereinbarungen ersetzt worden sind. Oder sollte „der öffentliche Dienst“ am Ende doch leichtfertig bei der Besetzung von Stellen pädagogischen Fachpersonals vorgegangen sein? Sollte es ihm nicht gelungen sein, keine „Flaschen“ auf Stellen „gesetzt“ zu haben, die einer hochwertigen Qualifikation bedürfen? Oder könnte es sein, dass mit Zielvereinbarungen, ergo einem erhöhten Maß an Übernahme von Autonomie und Verantwortung, sich andere Hierarchieetagen auf ihre Abschaffung gefasst machen müssen?
Ein Paradigmenwechsel in der Verwaltung, dem öffentlichen Dienst, kann erst dann stattfinden, wenn sie sich radikal von ihrer bisher wohl behüteten legalistischen Haltung8 verabschiedete und vielmehr ihre künftigen Aufgaben auf der Ebene fachlichen Beistands und professioneller Beratung wahrnehmen würde. „Außenstehenden“ BeobachterInnen scheint sie davon oft noch weit entfernt zu sein. Vielleicht könnte sie von Aristoteles9 lernen: In seinem 6. Buch der „Nikomachischen Ethik“ führt er aus, dass Klugheit nicht nur das Allgemeine, sondern auch das Einzelne kenne; Klugheit sei handelnd und nicht nur wissend. Bereits im 5. Buch der „Nikomachischen Ethik“ erklärt er, dass immer, wenn Gesetze blind befolgt würden, Ungerechtigkeit daraus folge. Gesetze seien allgemein und daher notwendigerweise unvollkommen in ihrer Anwendung; sie müssten durch Nachsicht10 korrigiert werden. Demzufolge ist ein Nachsichtiger – gestattet sei mir hier die Analogie zum öffentlichen Dienst – einer, der handelt, wie es der Gesetzgeber täte, wäre er an Ort und Stelle: er strebt danach, dass der Buchstabe des Gesetzes dessen Geist nicht erstickt. „Moderner“ ausgedrückt, ließe sich feststellen, dass vermeintlich „korrektes Verhalten“ häufig nicht das passende, geschweige denn ein fehlerloses Verhalten ist.
Partizipation entwickelt sich, folgt man der Fachdebatte, zu einem Dreh- und Angelpunkt der inhaltlichen und methodischen Grundlagen der Arbeit mit Kindern. Hier wird gleichermaßen ein Barometer der Legitimation installiert, dem dann das Wie, Wann und Wo abzulesen sein müsste. Die Frage, wie adäquate Finanzierung und Existenzsicherung erreicht werden können, muss zunächst einmal nicht von der Pädagogik beantwortet werden. Vielmehr ergibt sich diese aus mehr oder weniger konkreten Vorgaben, z.B. aus dem KJHG. Das Land Nordrhein-Westfalen plant in Zukunft eine Entbürokratisierung mit Hilfe sogenannter Wirksamkeitsdialoge. Es ist völlig legitim, dass die Politik – zumal die Fachpolitik – im Gemeinwesen darüber befindet, welche Wirkungen sie verfolgen möchte. Wenn ein Träger sich an den formulierten Zielsetzungen beteiligen kann, sollte er dies auch tun; die Entscheidung über die Qualität seiner Arbeit obliegt ihm selbst, zumal, wenn er sie von seiner Klientel empfohlen bekommt, sie ergo vor einem partizipativen Hintergrund – gepaart mit fachlicher Kompetenz – zustande gekommen ist.
Schließen möchte ich mit einer erweiterten Kritik, die der 10. Kinder- und Jugendbericht in Bezug auf die meisten Jugendverbände formuliert. Ob die Offene Arbeit mit Kindern nicht betroffen ist (in jenem Zusammenhang wurde eine solche Kritik nicht formuliert), scheint zumindest in manchen Fällen zweifelhaft: „Kinder können in überwiegend von Erwachsenen entwickelten und festgelegten Strukturen keinen echten Einfluss auf Entscheidungsprozesse ausüben; sie bleiben auf Projekte und demokratische Spielwiesen beschränkt.“11 Analog dazu möchte ich den Kreislauf weiterverfolgen. Solange Administratoren, einengende, daher wenig fachliche und nicht selten unsinnige Dienstverordnungen, Verfügungen und Anweisungen das Verhältnis zwischen Praxis und Administrative bestimmen, solange werden wir es hier ebenfalls mit einem Tummelplatz – zumeist unter dem Teppich gehaltener – Konflikte zu tun haben. Solange nicht tatsächlich über klare (Ziel-)Vereinbarungen und eine gesicherte Förderung der Bestand organisierter Einrichtungen abgesichert und bedarfsgerecht ausgebaut wird, solange werden wir es mit einer unterentwickelten Verantwortlichkeit, unausgegorener Professionalität und letztlich „demokratischen Spielwiesen“ zu tun haben. Wobei als Nebenwirkungen Bauchschmerzen und Nervenzerrüttung nicht ausgeschlossen sein dürften. Bezüglich ihrer Konzepte und Methoden, zumal der Abenteuerspielplätze, Kinderbauernhöfe und Spielmobile, denen der 10. Kinder- und Jugendbericht die am „ehesten originären kinderspezifischen Ansätze“12 bescheinigt, haben wir „Pfunde“, mit denen wir „wuchern“ können, brauchen wir uns weder zu fürchten, noch zu verstecken. Warum also – bitte schön! – nicht mehr Selbstbewusstsein?
Anmerkungen:
1 Remscheid 1995
2 vgl. K H. Fluhr: Auch ohne Bürger sind wir sehr beschäftigt. Von der Schwierigkeit, die Verwaltung zu modernisieren. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1995, S. 163
3 1957
4 vgl. C.N. Parkinson: Parkinsons Gesetz und andere Studien über die Verwaltung. ECON-Verlag, Neuausgabe, 2. Auflage, Düsseldorf 1997
5 vgl. L.J. Peter & R. Hull: Das Peter-Prinzip oder Die Hierarchie der Unfähigen. Rowohlt Verlag, Reinbek 1970
6 vgl. L. J. Peter: Die Peter-Pyramide. EBGO: Die Einheitlich Bürokratische GrundOrdnung. Rowohlt Verlag, Reinbek 1990
7 vgl. K.-H. Brodbeck: Die fragwürdigen Grundlagen der Ökonomie. Eine philosophische Kritik der modernen Wirtschaftswissenschaften. Wissenschaftliche Buchgemeinschaft, Darmstadt 1998, s. hierzu auch MEDIENMAGAZIN in dieser Ausgabe
8 nach dem Motto: Gesetze und Verordnungen sind dafür da, dass sie eingehalten werden, und wir wachen darüber und … – vgl. Parkinsons Gesetz und das Peter-Prinzip
9 384-322 v. Chr.
10 „epieichia“ – engl. „equitiy“ = Gerechtigkeit
11 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.): 10. Kinder- und Jugendbericht. Bericht über die Lebenssituation von Kindern und die Leistungen der Kinderhilfen in Deutschland, Bonn 1998, S. 230
12 ebd., S. 223 und S. IX
Der Autor ist Bildungsreferent beim ABA Fachverband und Systemischer Berater DGSF.
Eingestellt in das Internet im Juni 2003.
